Êtes-vous réellement prêt à embaucher quelqu’un?

Avoir un poste ouvert ne veut pas nécessairement dire qu’on est réellement prêt à embaucher quelqu’un.

Être prêt à embaucher, c’est aussi accepter une réalité assez simple : vous ne trouverez probablement pas une deuxième version de vous-même.

Et c’est peut-être mieux comme ça.

Lorsqu’on bâtit une entreprise, on développe une façon de penser, de travailler, de régler les problèmes et de prendre des décisions. Avec le temps, on connaît chaque détail, chaque raccourci, chaque erreur du passé et chaque raison derrière une décision. Alors, lorsqu’on commence à recruter, il devient très tentant de chercher quelqu’un qui comprend tout aussi rapidement, qui voit les choses de la même manière et qui travaille avec la même intensité.

Le problème, c’est que cette personne existe rarement.

Et si elle existe, elle est peut-être justement en train de bâtir sa propre entreprise.

La vraie question devient donc différente : êtes-vous prêt à embaucher quelqu’un que vous devrez faire grandir?

Pas quelqu’un qui maîtrise tout dès le premier jour. Pas quelqu’un qui coche chaque case de votre liste. Mais quelqu’un qui possède une bonne base, de la curiosité, du jugement, une capacité à apprendre et suffisamment de potentiel pour devenir très bon dans votre environnement.

C’est souvent là que le recrutement devient plus difficile. Parce qu’embaucher quelqu’un qui sait déjà tout faire semble plus sécurisant. Il demande moins de temps, moins de formation et moins d’accompagnement. Sur papier, le choix paraît plus simple.

Mais dans la réalité, une bonne embauche n’est pas toujours celle qui règle tous vos problèmes dès lundi matin.

Parfois, c’est celle qui devient beaucoup plus forte six mois, un an ou trois ans plus tard.

Un employeur réellement prêt à embaucher ne devrait donc pas seulement se demander : « Qu’est-ce que cette personne peut faire pour moi aujourd’hui? » Il devrait aussi se demander : « Qu’est-ce que cette personne pourrait devenir ici? »

Évidemment, cela ne veut pas dire embaucher n’importe qui sous prétexte de potentiel. Il faut toujours une base solide. Certaines compétences sont essentielles dès le départ. Certaines attitudes sont difficiles à enseigner. Certaines incompatibilités ne disparaîtront pas simplement avec le temps.

Mais entre « parfaitement prêt aujourd’hui » et « incapable de faire le travail », il existe un immense espace où vivent énormément de bons candidats.

C’est souvent dans cet espace qu’un employeur doit accepter de jouer son rôle.

Former. Expliquer. Corriger. Donner du contexte. Donner de la responsabilité progressivement. Laisser quelqu’un faire certaines erreurs sans automatiquement conclure qu’il n’était pas le bon choix.

Parce qu’une entreprise ne recrute pas uniquement des compétences. Elle peut aussi participer à les construire.

Et oui, il existe toujours une possibilité que cette personne quitte un jour.

C’est probablement l’une des grandes peurs derrière le développement des employés : investir du temps, de l’énergie et de l’argent dans quelqu’un pour finalement le voir partir ailleurs.

Mais l’alternative serait quoi?

Ne jamais développer personne de peur qu’un jour cette personne parte?

Si quelqu’un quitte votre entreprise après quelques années en étant meilleur, plus compétent et plus confiant qu’à son arrivée, tout n’a pas nécessairement été perdu. Pendant son passage, cette personne aura probablement créé de la valeur, aidé votre équipe, appris votre métier et contribué à ce que vous construisiez.

Et vous aurez peut-être aussi eu un impact positif dans sa vie.

C’est loin d’être un échec.

À l’inverse, si cette personne reste et continue de grandir avec l’entreprise, quelque chose de très précieux commence à se créer. Elle connaît progressivement vos clients, vos erreurs, vos habitudes, votre culture, vos objectifs et les raisons derrière certaines décisions. Avec les années, elle n’est plus simplement « la personne que vous avez embauchée ».

Elle devient une partie importante de l’entreprise.

Peut-être même un véritable partenaire dans son développement.

Mais il y a une responsabilité qui vient avec ça.

On ne peut pas demander à quelqu’un de grandir pendant cinq ou dix ans avec une entreprise tout en continuant de le traiter comme la personne junior qui est arrivée le premier jour.

Si sa valeur augmente, sa reconnaissance doit éventuellement augmenter aussi. Ses responsabilités peuvent évoluer. Sa rémunération aussi. Sa place dans les décisions peut changer.

On parle souvent de loyauté des employés. Mais la loyauté fonctionne beaucoup mieux lorsqu’elle va dans les deux directions.

Être prêt à embaucher, ce n’est donc peut-être pas simplement avoir assez de travail pour justifier un salaire.

C’est aussi être prêt à accepter qu’une personne arrive avec ses propres forces, ses propres faiblesses, sa propre façon de réfléchir et son propre potentiel.

C’est accepter qu’elle ne fera pas tout exactement comme vous.

Et surtout, c’est accepter qu’une partie de votre rôle sera de l’aider à devenir meilleure.

Parce que le bon candidat n’est pas toujours celui qui sait déjà tout faire.

Parfois, c’est celui qui possède les bonnes bases et à qui quelqu’un a finalement donné l’occasion de devenir excellent.